The High-Velocity Edge - Chapter 10 (1)

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危機的状況下で、High-Velocity Organization はどのように力を発揮するか。

The Crisis That Wasn't

1997 年 4 月 2 日、日本国内の Toyota の工場は、事実上操業停止し、一週間ないしはそれ以上の間、再開の目処が立たない状況に見舞われた。ブレーキメーカの工場が火災に遭ったのだ。そのメーカの工場は、 3 つのブレーキとクラッチのパーツ供給ができなくなった。当時、Toyota の工場は 16,200 台の車両を製造していた。 

これは大きな危機であった。Toyota のサプライヤである Aisin Seiki は P-valve と呼ばれる製品を製造していた。これは、単価としては 5 から 10 ドル程度であるが、安全上なくてはならない製品であり、設計には特許があった。製造には精密機械を必要として、それらは 100 にものぼる特殊な機械によって成り立っていたが、それらが全て火災により壊れてしまった。そして、バックアップもなかったのだ。Aisin は 99 パーセント近いシェアを有していた。

次の日、The Journal はこのような巻頭記事を書いた。「多くのサプライヤが打撃を受けているが、Toyota は金曜日までに復旧する見込みだ。」

Toyota Motor Corp. は「通常運転に近い」製造を 20 日金曜日までに再開させる見通しだ。火災による被害の後、日本の組み立て工場は先週末まで運転していない状態であったが・・・

いかにしてこのような素早い復帰ができたのか。Journal は次のように報告している。

Mr. Ushijima (A senior associate at a Tokyo think tank) は次のように語った。トヨタのために独占的に作っていた Aisin の部品について、代替部品の品質を Aisin のものと同等のものが提供できるのか。私には Toyota が言うようなスムーズさで復旧が進むとか思えない。

木曜日までには、36 ものサプライヤが 150 にものぼる下請けの助けをかり、50 に近いラインを復旧させた。ブレーキバルブの小バッチを作るものだ。

総力戦で、サプライヤは再開し、製造は徐々に復旧したのだ。最初の 1,000 個の使用に耐えられる P-valve がどっと運ばれたのは水曜日の終わりごろだった。木曜日には 3,000 以上が届き、金曜日には 5,000 個が届いた。ゆっくりであるが、組み立て工場は再開できた。

Toyota の中のネットワークに一体何が起きたのか？ ひとつあり得るのは、Toyota か Aisin に細かな管理を行う態勢が備わっていたという想定だ。Aisin が P-valve を製造するにあたって行っていた事を、200 もの他社に対して正確に教えたという事だ。しかし、これは現実的にはあり得ない。

The Journal は次のように分析している。「秘密は Toyota の、しっかりと結びついた家族のような部品供給との関係にある。Amish barn raising と同等な企業の中で、サプライヤと地元企業が救助に駆け込んだ。」当時の火災から1年後に発行されたケーススタディの中で、Toshihiro Nioshiguchi と AlexandreBeaudet は、火災からの復旧は、企業それぞれの「迅速かつ大きな自己組織化の働きによるもの」が成し得たという事を見つけた。これは、全体をとおして、P-valve より以前には前例のないような経験であった。はっきりと、先ほどの仮定に反するように、「Toyota の中でまさに小さな直接支配」が行われていたのだ。

これらの評価は、別のあり得る説明を提案してくれる。Toyota とサプライヤとの間に構築された特別な信頼関係の要素があり、それは密接に協力する中で得られたものだと。あるサプライヤ次のような事を言っていた。「Toyota の迅速な復旧は、グループの力によるものだ。それは、お金だとかビジネス上の契約といった考えてではないところから引き出されている。」Nishiguchi と Beaudet は次のように同意している。復旧は技術的な所有権だとか財務的な賠償といった事を抜きにして行われた。ただ、確かに、ロイヤリティは直ちに行われ、Toyota はサプライヤに対して、ボーナスを 1-3 月の売り上げの 1% を与えた。合計で $100 million にのぼる。

ご恩と奉公が働いたということは説明できるが、成果としてはまだ説明できない。Toyota は、多くの個々や組織をこの危機的状況下で変え、同じ反応を得なかったのだ。もし、Toyota や Aisin の細かな管理がもっともらしい説明ではなく、信頼関係が十分な説明ではないならば、どのようにして多くの組織のこれだけの人々が新しい製品や物流システムを、ものの数日で作り上げたというのか。

その鍵は自己組織化にあった。

Self-Organization: Complex Results from Simple Rules

ここに、High-Velocity organization のための 4 つの特性をルールとして示す。

1. 設計：アウトプットを追い求めるという観点で、人、ステップ、流れを、出力を生み出す道に沿うように作ったワークシステムが必要である。それぞれのステップを繋ぐために、物質や情報をどのような方法で交換するか。そしてそのステップで使われる理論は何か。試行を伴うシステム設計には、直ちに、予測と発生するものの間のギャップを埋めることができなければならない。
2. 改善：たくさんの問題は彼らに注目された瞬間に抑制され、調査され、迅速に解決される。解決の中で、問題により与えられた悪影響は関連づけられ、科学的理論に基づいた訓練により問題解決および更なる知識の付与が行われる。これが、将来的な成功のチャンスを増すための方法となる。
3. 知識の共有：組織を通して、現場で得られた知見は何でもシェアされる。発見をシェアするプロセスは、特殊なソリューションと同じくらい大切だ。新たな視野は、広い用途に置き換えられ、より広大な利益へとつながる。
4. 問題解決能力の開発：これらの能力開発は、リーダであるあなたの担当だ。

もし、我々が Aisin の火災からの復旧を間近で見ていたなら、自己組織が成功へと導いていた事がわかるだろう。なぜなら、これら 4 つの王道の能力とも言えるルールが、火災が管理下に置かれるよりも前に、偉大な訓練により実践されていることが確認できるからだ。

最初に、もちろん、把握するべき事はそこに処理すべき問題があるということだ。火事が起こって一時間以内に、それが管理下に置かれるよりも前に、Aisin は war room と呼ばれる部屋を作り上げ、蓄えていた 100 もの携帯電話と、230 もの固定回線、そして昼夜を問わずオペレーションを行うための寝袋を備えた。そして、直ちに、提供先の顧客とともに新しい業務プロセスを組み上げた。このタスクは 4 つのサブプロセスに分けられる。別の製造拠点を準備すること、それらを繋げるための物流ネットワークを立ち上げる、顧客と働く（Toyota は最大の顧客ではあるが、唯一の顧客ではないのだ）、そして、他社との間でグループとして働くことだ。

Aisin と顧客は、調査を始めた。どの P-valve の形式が、もう一度立ち上げ直す必要のあるものか。製造キャパシティには限界があるためだ。形式は 100 種類にものぼる。もし、顧客が P-Valve を 1 台の車種に 1 つ以上あるようなら、どれを高い優先度とするかを決めるようにした。

言い換えれば、最初のタスクはシステム全体として何をアウトプットと定めるかということになる。どれだけのパーツを、どの顧客に、いつ届けるか、だ。他の意思決定は、すべて一つのに集約される。助けを申し入れている企業たちのために、目的が直ちに定められた。Aisin は特殊な設計図をファックスで日曜日の朝に送った。火災のあったその日のうちの出来事だ。この権限委任はネットワークを通じて行われた。Toyota のサプライヤである Somic Ishikawa Inc. は自身の製造において余剰なキャパシティを Aisin が受け入れられるよう貸し出した。Taiho は混合のアプローチをとり、いくつかの通常作業と、いくつかの P-valve の製造を、サプライヤのうちの 11 社に分散させた。Kayaba は別のサプライヤであり、もともと P-valve の製造を行っていなかったが、彼らの補強の手助けとして、機器の効率と妥当性に基づき、3 つに担当を分担させた。Toyota 自身は P-valve の製造においていくつかの担当を持っていたが、臨時の製造拠点をつくり、試験工程や製品のメンテナンスを行った。

製造の担当に権限を下ろして行ったにもかかわらず、それぞれの自己組織化されたネットワークの中の自主的な集団は、同じルー理解に従って動いていた。技能を与え、利用可能な人と装置を制限する事で、欠陥のない P-valve を生み出す製造工程を作り上げることができた。

我々は、high-velocity organizations が、どのようにして他者を引き離すかを学んできた。すなわち、システムを設計のための能力、それを改善する能力、そして学んだ事をお互いにシェアし、組織がまるである一人の経験を皆で分かち合う事で。

これだけの速さや緊急性というのは、あまり無いものの、問題を協力して解決するという基本的なアプローチ、それぞれの場所で交わって学んでいく、そして個々に学んだ事をテコ入れして、システムを全体に広がるようにする様は、どのようなケースにおいても非常に親和性がある。

きめ細かな管理は重要では無いのだ。何故なら、従業員は全ての層にわたって訓練されており、どのような日々の仕事においても迅速に問題解決ができるからだ。

The High-Velocity Edge: How Market Leaders Leverage Operational Excellence to Beat the Competition

The High-Velocity Edge - Chapter 9 (3)

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Process-Excellence Boot Camp

洗練された組織は大抵、特に技術の専門性に優れた人材がいるものだ。High-Velocity Organization は、他者より早く、競争に勝り、傑出した存在であるが、やはり競合他社と同じような、もしくはそれに勝るエキスパートがいる。彼らが有している人材の専門は熟練の技であり、科学であり、プロセスの訓練だ。せんもんせいにおいて調和のとれた進歩を見せ、全体を通して一貫した中で、機能的なピースを持つ。

Aisin は組織として Operations Management Consulting Division (OMCD) を持つ。これは、一般的なライン職から外れ、傑出するよう変わるための場所だ。ここでは深く、激しいブートキャンプの体験を通じて、設計、改善といったプロセス、そして同様に大切な、他者に教育し、同じ事をさせるというトレーニングを積む。

トレーニングの土台は、プロセスの専門家やその提供者のためのものであるから、Aisin の OMCD はかなり重大な役割を果たしている。OMCD はそれぞれの生産ラインの効率性、性能改善のゴールを定める、といった事を評価する。そして、効果的な変化をもたらす機会を見極め、改善の努力に対してサポートを行う。

Toyota でももちろん、こういった組織がある。Toyota では、工場の改善活動をサポートをし、人々がよりエキスパートになるれような利益を、問題解決を頻繁に行う事を通じて、提供している。

Leaders as Process Owner

Gary Convis は Toyota でもユニークな考え方を持つ人物だ。
彼は NUMMI に来るまでは 20 年近く Big Three で働いていた。Georgetown, Kentucky 工場の立ち上げを助け、Toyota の製造現場で最初の日本人ではない責任者となった。

彼はプロセス改善の監督をしていた。他の人たちがその職を望んでいなかったりその能力が無かったというわけではでなく、境界をまたいで解決するべき問題が沢山あったのだ。多くの Toyota が抱える問題について、ひとつの結果からそれらの解決を導いていった。Georgetown 工場は製造におけるキャパシティをより増やすひつようがあった。なぜなら、需要がそれだけ増えていたからだ。そのような問題を解決する方法とはどのようなものか。Georgetown は設備をより必要とするポイントに立っているが、それをいったいどこに置くのか。工場を拡張することは低コストにもならないし、迅速なソリューションにもならない。どこかにデッドスペースはないか。答えは倉庫の中にあった。

在庫を小さくして機敏な操業することで評判を得ていた Toyota であったが、生産ラインの走行には最小数のパーツがあり、これらは最盛時の製造んいあたって材料を十分に確保するために必要としていた。工場内に多くのワークステーションを増やし、倉庫のために使っていたスペースを充てた。5 から 10 セットのパーツが一度にやってくる中で、それらのセットをそれぞれ運ぶため、ワークエリアはより混雑するようになった。

在庫を小さくして機敏な操業することで評判を得ていた Toyota であったが、生産ラインの走行には最小数のパーツがあり、これらは最盛時の製造んいあたって材料を十分に確保するために必要としていた。工場内に多くのワークステーションを増やし、倉庫のために使っていたスペースを充てた。5 から 10 セットのパーツが一度にやってくる中で、それらのセットをそれぞれ運ぶため、ワークエリアはより混雑するようになった。

これは言うほど簡単なことでは無かった。まず、ワークステーションを変える必要があった。それぞれの流れにそって材料を受け入れる必要があった（製造エンジニアの領域）。加えて、それぞれのピースにおいてオペレータが扱う方法を変える必要があった（製造責任者やマネージャの範囲）。ワークステーションや人に部材を合わせるのではなく、部材にワークステーションや人を合わせるのでは必要があったのだ。

このように、他の組織では到底行われないような事を Convis は彼自身の仕事として取り組んでいる。彼は決して、それぞれの物事を彼のレベル以下では見ない。そして、このようには結論付けたりはしない。もし水平ではなくて垂直にパーツを運ぶ事がトラブルになるなら、それは価値のないことだからやめたほうがいい、と。

High-velocity organization のマネージャと、それと対を成すような人たちとの決定的な違いを別に表すならば、もし問題が起きたとして、それが彼らのレベルに達したとして、高いレベルのマネージャはその解決をの一端を担わなければならないということで。

シニアリーダはプロセスを改善する者でなくてはならない。そのためには、問題が起きた時、場所をしっかりと見定めることができなければならない。

Who Is in Charge of Whom?

もし、彼らが過ちを起こし、そこの問題に気づけなかったならば、それはトラブルを引き起こす。もし、過ちを起こし始めたらところが見えれば、素早く和らげることができるかもしれないし、組織は発生した事実から学びが得られるかもしれない。

本チャプタの始めに、シニアマネージャが見たいものは完璧に塗装された車ではなく、問題のある点であるという事に触れた。それを見つけるのが彼の仕事であり、そこから彼自身の仕事ととしての改善になる。

Convis はこの視点について次のように述べている。

私は Mr. Ikebuchi と T. Toyoda から次のような事を聞いた。「皆はあなたが上司だという事を分かっている。しかし、私はあなたに、力のない下っ端のように振舞ってマネジメントをして欲しい。」彼が説明したのは、私がまさに権限を何も持たなくてよいということだ。彼は私に、現場に出て自分の考えを売り込んで欲しいと考えていた。そうするために、私はオフィスを出て製造現場に向かわなければならなかった。それが問題を見つける唯一の方法であったのだ。

The High-Velocity Edge: How Market Leaders Leverage Operational Excellence to Beat the Competition

コーチングの話。

ここ半年程、3年目の社員から色々と質問されては答えるというのをほとんど毎勤務帯行っている。

質問の内容は、保守対応に関する技術的（？）な質問。例えばハードウェアの状態を確認するためにはどういうコマンドを打ったら良いかとか、このコマンドはどういう意味かとか。あとは、もっと情報工学寄りな、RAID 冗長の仕組みとか、仕組みを踏まえた上でディスクがどれくらい壊れても完全性が確保できるかとか。最近の製品、例えばストレージひとつとっても、単純な RAID5 などの構成ではなく、もうちょっとこねくり回した製品が出てきたりしていて説明するのが面倒なのだけれど、運用で使う情報理論は、大体は中学生くらいまでの数学と、国語（できれば英語）が分かれば乗り切れる。

では、簡単な数学と国語が分かれば乗り切れる程度の知識をいくらか教えたところで、その本人に何の糧になるかという問題がある。製品は移り変わりが激しいので、そこで使っている技術についてイチイチ覚えていても、何年かすればどうでも良くなってしまう。何より、そういった知識というのは動機があってこそ役に立つ。

例えば、ストレージのディスクがが複数台壊れ始めたら、「あと何台壊れても完全性が確保できるのか？」という疑問が湧く。それを把握するためには RAID 等の設定を確認するコマンドを把握する必要がある。またその結果から判断するためには RAID の仕組みをを理解しておく必要がある。ということで、動機を持たせないといけない。

それならば、知識を与えるよりも動機を持たせる方が良いのではないか。もっと言えば、「自分は何が分かっていて、動機を解決するためのは何を知る必要があるのかを切り分ける力」を受けつければ、あとは、google で勝手に調べるかもしれない。

しかしながら、もしかしたら知識がなければそもそも疑問とか動機も生まれないのかもしれない。という卵と鶏の問題が常につきまとっている。

The High-Velocity Edge - Chapter 9 (2)

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A Toyota Leader in Action

Norm Baffuno はインディアナにあるトヨタの組み立て工場のシニアマネージャだ。この工場は、最上級の製品を製造するにあたって並外れた仕事をする。

• 製造能力について、迅速に拡張を行える。
• 製造可能な製品の種別という面で、柔軟性がある。
• 新しい形の立ち上げ準備にあたり、新しい製品のテストや、新しい技術の開発において、素早く想定を立てられる。

Baffuno は他のリーダたちのように、仕事を次のよう見ている。

• 何をしようとしていたか
• いつ
• だれと
• どこで
• それに伴って何が生み出されるか

Baffuno の視点はこうだ。

• 彼らが確定させようと努力したプロセスはどのように動いているか
• その時に経験した問題
• 行われた真因分析
• テストされた対案
• 予測される将来の状況
• 達成された実際の結果

実際の行動としては、

• プロジェクトを訪ねることは、Baffuno の日々の業務に組み込まれている。だいたい、2 週間に一度くらいの頻度であり、四半期とか年に一回といったようなことはしない。
• レビューは会議室ではなく、その問題が起きた現場で行う。
• Baffuno に関係するグループにおいて、改善活動を行う階層に属する者全員でレビューを行う。

レビューの終わりに、Baffuno は必ず次の事を言う。「技術的な説明に感謝する。そして、達成した結果とについても賞賛する。しかし、教えて欲しい。貴方がプロセスという観点で学んだ事は何かな？」

これが、Toyota のリーダの質問の本質だ。

Leader as Capability Developer

Knen Kreafle が Gerogetown 工場に以前勤めていた時の話。

あるリーダの話

私が記憶しているのは、最初に paint shop を操業させた時のことです。そこに豊田市からきたシニアマネージャが訪れました。

日本人の管理者、彼は私のまとめ役であり、メンタであり、案内役であり、何かを行う時のコーチでした。その管理者は、我々が何をしていたか説明するように言いました。私は仕事におけるベストな事例を見せるべく、説明しました。多くの誇るべきものがあったのです。初期の頃、そこはアメリカの草ぼうぼうの土地から始まり、とても苦労して工場を立ち上げました。従業員たちは皆、未経験だったのです。

彼は言いました。「彼らが見たいのはそういうものではない。車にどのような誤りを見つけたかだ。」

最初、私たちは要領を得ませんでした。しかし、次の時間には、我々は車のちょっとしたアラをも探し回りました。見えるところだけではなく、見えないところ、フードやトランク、フェンダなども。車の中や下も潜って。

「ようやく準備ができたようだね。彼が来たのは、単純に何を見つけたかではなく、それらがどのように引き起こされた、そして再発しないようにどのように対策することができるか、その考えを聞きたいからなのだよ。」

次の日、彼がやってきた時、私は信じられませんでした。私は Big Three の一つで働くことになったのです。重役がやってくると、 良いニュースについて全てが伝えられました。その時の質問はたくさんありました。私たちはターゲットに出会う事ができたか。無駄なものや時間は何だったか。全てのスタッフはそれらに正しく答えようとしましたが、本質に触れることはできませんでした。

しかし、彼は、プロセスについても全て知りたかったのです。私たちがプロセスについて知っているもの全てを。その後、スタッフはついに、根本にある原因に到達し、本質に触れる事ができたのです。説明できないゴミや汚れがあれば、それを取り除くことはできません。試験した車や生産ラインなど見えるところへ立ち戻り、リンクを見つけようとしました。絶対に忘れられない記憶です。

別のリーダの話

Mr. Cho は Toyota の執行役員です。当時はケンタッキーの社長をしていました。
一年の終わりに、年次報告の時がやってきました。Toyota の報告は非常にシンプルです。それぞれの項目について、赤、黄、青で評価をするのです。シートに記入を始めると、ほとんどが赤、そして次に黄色があり、青はほとんどありましせんでした。その時、我々は数ヶ月前に立てた目標に対して全然到達していないことに気づいたのです。
まず、私は Mr. Cho に謝る事から始めました。
「いや、今年は成功だよ」
「しかし・・・」
「きみは多くの進捗を残した」
「しかし・・・、我々が掲げた目標には・・・」

「これらは、市場を完全に満足させるために達成することだ。本質的なターゲットだ。偽りなく、我々は考え、今よりもよりよくする必要のあるものだ。当時は十分ではなかった。今もまだ十分ではない。しかし、より良くしているところだ。それがここから分かる。まだ良くしているところなんだよ。しんぱいすることはない。今年は成功だよ。まだ完遂していないだけだ。」

The High-Velocity Edge: How Market Leaders Leverage Operational Excellence to Beat the Competition

The High-Velocity Edge - Chapter 9 (1)

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High-Velocity organization における、リーダの役割をについて。

High-Velocity organization のリーダたちは、次のような役割を果たしている。彼らに課せられた責任はすなわち、自分たちで集め、自分たちで良くし、自分たちで改革していくという組織の能力を、自律の中で、訓練を通して高めていくことだ。それらは、広い範囲で徹底して行われている。

Learning to Lead at Toyota

Toyota のリーダの一人、Don Dallis の話。

Learning to See and Solve Problems

Mike Takahashi は最初に Dallis を Toyota の West Virginia engine plant に配属させた。3 つの観点で、19 のメンバからなるグループの仕事を改善するためだ。3 つの観点とは人間工学に基づく安全設計、能率、オペレーション技能だ。6 週間にわたって、Takanashi は観察に重点を置いた。それは、現在の状態を現実的に見ることだ。どのように仕事が実際に行われているか、何の影響が実際に及ぼしているか。変化させることで、仕事における複雑な仕組みに対する最大限の知見が得られるようにするためだ。

• もし、変更が上手くいったならば、Dallas は真に「なぜ」を理解できたといえる
• もし、上手くいかなかったならば、少なくともそこに幾つかの間違えた考えがあったことになる。それは最初の理由付けが「机上の空論」に過ぎない考えだったのだ。

6 週間にわたって、Dallis は個別のオペレータの仕事にフォーカスしていった。彼は幾つかの変更を施した。笑ってしまうほど些細なものもあった。彼らの過去や将来の担当業務と比較すると、非常に些細なものだった。

• ライン側のパーツラックの配置を変える。それにより、ものを取りやすくする。
• 機械のハンドルの位置を変える。人間工学的に無理な負荷を軽減させるため。
• 作業場の中でより現実に即したシフトを組む

Takahashi は予測に反した実際の結果についてきちんと追跡する事を徹底して大切にした。そして、Dallis と共に観察した。現実の効果はどのようになるか、Dallis が立てた予測と比較した。結果として、生産性と人間工学的な部分がより良くなったが、オペレーション能率（遅延なく機械が動作する時間の割合）は下がった。もちろん、従業員は機械をサボらせていたわけではないにもかかわらず。

そのため、Takahashi は Dallis に次の 6 週間、別の事を支持した。人に注目したのではなく、機械に注目させて改善活動を行わせた。信頼性と使いやすさを工場させる方法を考えさせた。
Takahashi は次のような事を強調した。Dallis にはあれこれ推測させず、実際に失敗が起きるまでじっと待たせた。それにより、それら失敗が起きた時と場所でその問題を調査する事ができた。
機械を直接調べていく事で、真因分析やそれぞれの失敗の再現ができた。そして、即時の改善、すなわち原因と思われる要因を取り除く事ができた。これにより、オペレーション能率は 90% まで向上した。しかし、これはまだ Takahashi の定める 95% には達していなかった。

Dallis は 12 週にわたって、調査することの大切さを学んだ。調査にあたっては、改善のための基礎と、期待したものについて明確な根拠として科学的な理論を使うことが重要であった。変化させたり変化の結果を調査することを徹底するよりも前に、それをする事が重要だ。

彼は働いてた中でそのプロセスを著しく改善させている間にこれらのスキルを学んでいたが、それは彼にとっての本当の Toyota になるための時間だったのだろうか。もしくは、かれは最初に同じようなスキルをより大きなスケールで実施しなければならず、そのための準備に過ぎなかったのだろうか。
答えは両方ともノーだ。

そして、Takanashi と Dallis は 日本にある Toyota の Kamigo エンジン工場に飛んだ。そこは、Ohno Taichi が最初にトヨタ製造方式とジャストインタイム工場の基本概念を得た場所だ。

到着するとすぐに、Dallis は研究課題に取り組んだ。最初の 3 日は、かれは一人のオペレータと共に、ひとつの機械加工セルでの仕事に従事した。3 交代のシフトで、彼らは 50 の変化を行い、従業員にかかっている過度な負担を緩和させる取り組みをしなければならなかった。それは何よりも本当に必要とされていることよりも、効果のあるものが求められた。

Dallis は以前には気づかなかった微妙な点が見えてきた。例えば、ジグを移動させるにしても、一つのの変更を加えただけでは
意味がない。それが従事者の右にあるべきか左にあるべきか、どれくらい遠かったか、肘や手首の角度や握りなど全てを気にしなければならない。

彼らはまた、スピードの欲求と訓練の強要は矛盾するということも学んだ。もし、かれが早く低コストにアイデアをテストするプロトタイプを構築したとしても。

Dallis は言った。「Mike は私により早く早く早くトライさせようとした。考えられる中で可能な限り最小の投資で。」

そういった中で、Dallis は学んだ。テストするためのスピードと、学ぶための教育はトレードオフで、それをいかに最小にしていくか、というものを。

大切なのは、科学的な理論を使うことで問題を解決し、深いナレッジを蓄積し、それを広げるという事、それは探求する中で学ばれていくということ。それらは、単なるソリューションではなかったのだ。

Bob Dallis の Toyota の最初の数ヶ月間をまとめると、次のようになる。

• 現地現物を見ることの大切さ。それにより、問題を見つめることができる。ひと、もの、製品、プロセス、場所、時間、そういったものの前後関係を見ることができる。問題が起き、その熱がまだ残っている状態を調査することができる。
• 改善活動を全て積み上げていくことの大切さ。それは仕事をする中で仮定を持ち、テストの中でそれを変化をさせていくことだ。

「溶接よりもネジしめ、ネジしめよりも接着」といった教訓がある。それは、速さと問題解決の訓練の間でトレードオフにはなりえない。

• 報告の大切さ。単純に行動や結果を報告するのではなく、その理由付けが大事だ。なぜそういった行動を撮ったのか、期待される結果はどうか。そして、かもしれないとかいうものではなく、何が起きたかだ。

問題解決は、知識を得ることであり、それをシェアすることなのだ。

The "Process" of Leadership

Dallis は見つけた。見つけること、試すこと、そして早さがトヨタの中に浸透している。これは製造だけではなく、トレーニングのような実体のないものについても当てはまることを。
Dallis がトヨタのマネージャになるべく準備していく中で、Mike Takahashi は多くのプロセスを Dallis に注入していった。

例えば、Takahashi が Dallis に合う以前、Dallis のキャリアや業績に関する多くのデータ（履歴書、文献、逸話）を持っていた。しかし、Dallis の実際の行動については見たことがなかった。Takahashi は Dallis の実際の行動を見るまでは、不用意な類推などをすることなく、実際の行動を見てから Dallis の能力開発をすることにした。

そのため、彼自身のやり方をつかむべく、最初に West Virginia で公平に管理された環境下で働く中で Dallis の能力を見ていくことにした。West Virginia の環境は技術色の強い場所（エンジン工場）であったが、機会工作ではなく、組み立てという比較的シンプルな側面を持つ場所であった。

こうすることで、Takahashi は複雑さを緩和させた。それは Dallis に問題解決の方法、そして一緒に働く仲間を巻き込む方法を学ぶことに専念させるため。Takanashi は頻繁に Dallis の行動をみてきたので、適切なコーチングを行うことができた。それは、むしろ、トレーニングプロセスと共に問題を見つめること、頻繁に変化を試みることによって行われた。前もって準備された高いレベルのトレーニングプログラムを通じて彼なりのやり方で試してもらうというやり方というものではなく。

Dallis は問題解決やナレッジの共有に関して多くの重要なレッスンを受けてきたけれども、リーダシップに関するレッスンはそれでも注目に値するものであった。最初、チームのメンバは彼と一緒に三日間を過ごした。Dallis は次のことを発見した。彼ら現場のオペレータは仕事を行う能力がある。すでに適切に調整された、制御の必要ない環境の中で働く能力をだけでなく、良く整備されたシステムとなるように改善活動に参加する能力も。彼らはそれを日々の仕事の中でおこなうのだ。しかも、彼らの裁量の中で。最初の日、Dallis は彼の定めた 7 つの変化について実際にやって見せれた事にとても喜んだ。一つは、あるチームリーダーが 30 分近くかけて説明し、一方で他者は 30 分以上かかっていた。

Kamigo のグループリーダたちは、ナレッジのノウハウについて詳細なプロセスを示した。どのようにすれば、Dallis やチームリーダたちが彼らの経験からより多くのものを得られるかという観点で。そのために、彼らに挑戦的で哲学的な質問を投げかけた。

• 何を探索したか
• 何がみえたか
• これについて何をしたか
• 何を試したか
• 何を期待したか
• 何が手に入ったか
• ギャップは何か
• 違いが生じた要因は何か

グループリーダや製造・工場責任者は継続的にこういった取り組みができたし、Takahashi も止めることなく開発プログラムの一端を担っていた。

まとめると、

• 現場の作業員は変化に慣れているので、例えば日本語の離せない社員が仕事のやり方を一時間に何回も変化させたとしても、製造の作業を継続させることができる。
• 主任は自らの権限の範疇内で問題解決をおこなう能力を持ち、迅速な成功のために多くの変化を考え、実施することができる。
• 上位の責任者は工場設備について大きな規模でプロセスを改革を実施する能力を持つ。新たな環境下で、従来と規模、領域、影響について類似性が少なかったとしても。Dallis のように 12 週にわたるトレーニングで身につけることができる。
• シニアマネージャはプロセス改善を構築する力がある。

これが、高いトヨタのオペーション能力、そして改善力の源泉である。

The High-Velocity Edge: How Market Leaders Leverage Operational Excellence to Beat the Competition

The High-Velocity Edge - Chapter 8 (2)

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トヨタにおける Capability 3: Knowledge Sharing について。

Case: High-Velocity Product Design

トヨタの工場は競合他社と似ているが、半分の時間で倍のアウトプットを叩き出している。

ミシガン大学の研究チームは、以下の事を見つけた。

• トヨタは顧客の喜ぶような製品を設計していた
• 製造や設計に関わる時間をはとても少ない中で、製品を市場に送り出している
• ベストプラクティスが見つかっていない状態でも、最適を見つけるために他のパターンをトライしていく

また、効果を上手く生み出すために、(a) 特に解決すべき問題に対するナレッジを生み出す、(b) 新しいナレッジを生み出すために専門的な集団を設ける、事をしていた。

ここで、トヨタと Chrysler を比較してみる。Chrysler も L.H という取り組みで品質、コスト、時間の最適化を図っていた。L.H では、次のような取り組みを行ている。

• 多くの学問を横断したプラットフォームチーム
• 独自の車両デザインを実現するエンジニアリングを同時に（時には従業員が兼務するなかで）遂行するための強いコミットメントの仕組み
• 製造および供給を巻き込んだ強化
• Chrysler Technology Center の導入による、企業の技術活動のための設備の集中化

上記のアプローチは、プロジェクト全体の成功を目指すものとして、より低いレベルで設計の裁量を自由にあたえるものであった。

一方で、トヨタはプロジェクトマネジメントとしては取るに足らないものとは程遠いアプローチをとった。専門家に対しては部署への説明責任を課し、主任エンジニアに対しては業務フローを強制するのではなく、きちんと説明し、調和させ、一体となるように働きかけた。

また、トヨタは、決断を遅らせるようにも見えた。根幹となるパラメータ設計について不確実さを許容し、高価で時間のかかるプロトタイプを許容した。その代わりに、最終設計が確定する前に詳細設計や鋳型の作成を始める事すらあった。そのようにして、トヨタはナレッジを素早く生み出し蓄積する事ができていった。

Knowledge Generation: Organized for Discovery

トヨタのアプローチは現実を反映させている。正しい答えは分からない。その中で設計プロセスを早めていく。そのために、トライアルを繰り返す事を通じてそれを見つけるのだ。

システムに対して責任を持つエンジニアは彼らの責任を小さく分割していく。そして、補佐のエンジニアはそれを受け取り、広い視点で解決するための方法を探る。

Knowledge Capture: Codifying Discoveries

トヨタのプロジェクトマネジメントの鍵は、経験やプロトタイプを決してそのプロジェクトのみで終わらせない事だ。

トヨタは細部まで考え抜いた訓練方法を持っている。それは、様々な実験の結果を蓄積し、学習書籍にまとめたものであり、その種類は多種に渡る。

学習書籍は、静的なものではない。新しいテクノロジーやプロセスの刷新が行われたら、学習書籍の改定が直ちに行われるのだ。

Case: Jishuken Activities

自主研の目的は、誰かが得た知識を他の誰かに上手く受け渡す事にある。

自主研は、一方的に行われるものではない。知識をシェアする方法をとしては、問題に対して共に向き合い、トレーニングセンタや学習書籍では十分にカバーできない部分を補足する事にある。

基本として、

• 異なる部署の人々がお互いにチームを組む。
• 順番に、彼らがそれぞれの場所で悩ましている問題に取り組む、という事を全ての部署で行う。

自主研には幾つかのステップがあり、

1. 自身の業務プロセスに当てはまるようなホームワークを行う
2. プロセスの改善ができるよう、部内で一緒になって取り組む
3. 他のチームに広げていく

The High-Velocity Edge: How Market Leaders Leverage Operational Excellence to Beat the Competition

The High-Velocity Edge - Chapter 8 (1)

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トヨタにおける Capability 3: Knowledge Sharing について。

Shared Knowledge: Fuel for High Velocity

成功はたった一つのイベントによって得られるものではない。破滅もまた同じように、たった一つの失敗によって導かれるものではない。

破滅が起こり得るのは、多分な小さなインシデントが重なり合う時である。それらが積もると、すぐにシステムは破綻する。

成功を導くためには、良い結果を常に構築していくことが重要だ。

High-Velocity のリーダたちは、他の企業よりもより一貫し、長い期間続けて、小さな勝利を迅速に積み重ねていく。

アルコアは危険を伴うような産業であったが、取り組みを通じて他者が羨むような作業場の安全性を確保することができた。彼らは完全に安全なシステムを構築するために、次の事を行った。

• 設計に潜む問題を明らかにするため、複雑な作業を管理する。
• 問題を迅速に改善するため、ナレッジを直ちに構築する。
• 現場で発見した新しいナレッジを組織全体にシェアする。

この章では、どのように High-Velocity organization が現地で蓄積した学びを組織全体のナレッジとして広げていくかについて述べる。

• いかにしてトヨタはビジネスにおける基本的な問題に取り組んでいるか。
• 新しい製品開発において High-Velocity を生む出すような知識をについて、トヨタはそれを獲得しシェアするためのメカニズムをどのように使っているか。

Case: Acceleting North America

BackGround: Global Localization

1970 年代から 1980 年代にかけて、アメリカはトヨタにとって単純な輸出市場ではなく、設計と生産のための場所となっていった。物理的にも文化的にも現地消費者に近づけることで、現地市場のニーズにより合致するような製品の提供を可能にしたいと考えていたのだ。世界のそれぞれの地域に適応する製品作りのためには、マネジメントシステム自体を輸出することを学ぶ必要があった。そのために、新しい設備の導入、新規の従業員雇用、サプライヤのネットワーク拡張という取り組みの中で、他社と対向していくことになった。

Global Localization Fist Steps: NUIMMI

トヨタにとっても、海外事業を拡張するということはチャレンジングな内容であった。トヨタは国内で使っていた偉大なマネジメントシステムのおかげで突出した製品を輸出できていた。世界規模でローカライズされた製品を提供するということは、トヨタ自身も述べているように、単純に企業は製品を輸出する事だけに異存するのではなく、モノを作るためのマネジメントシステムを輸出するための方法を学ぶ必要がある。

トヨタの最初のアプローチは、直面する状況を単純化することにあった。

新しく工場を操業させる時、製造担当者は多くの項目に関して検討をする必要がある。

• どこに建てるべきか？
• 何を作るか？
• どのような製造技術を活用するか？
• 誰を雇うか？
• 誰に売るか？
• その他たくさん

トヨタの設立した連結子会社の NUMMI は既知の事項に基づき、そういった変数の多くを固定化させた。これにより、余計な事を考えずにスピーディに工場を設立させる事ができる。

例えば、彼らは既存の GM の工場を転用した。設備をだけでなく、そこで働いていた従業員も再雇用したのだ。そのため、新しい設備や人的リソースを調達する必要がなくなった。ただし、GM との違いは、トヨタ生産方式を取り入れた事だ。

当初、トヨタは日本から経験豊富なリーダたちを呼び込み、上位の管理者に置いた。しかしこれは、持続的な取り組みにはならない。日本人はテンポラリな存在であり、現地の従業員たちの発展には寄与しないからだ。

そのため、代替手段として、現地の人たちをマネージャとして育てる事になった。

Packaging Toyota Know-How Export

ビジネスとして推し進めていく事のできるレベルに押し上げるためには、グループリーダレベルにまで教育を行き渡らせる必要があった。そのため、多くのコーディネータたちが時間を割き、ある工場からまた別の工場へと転々として教育にあたっていた。これにより、一つの工場に対して数年ごとに操業を開始する事ができるものの、複数の工場を立ち上げたり、短期間のスケジュールの中で工場を立ち上げるということは、やはり困難であった。

ここで、ジレンマが出てくる。マネジメントシステムの輸出という目標を掲げなければ、今よりもより短期的に成果を出す事ができるだろう。しかし、品質面で言えば、やはり当初予定していた強固なものは得られない。売り上げと品質面の両面を追求しなければならない中での選択が必要だった。

最初のステップとして、それぞれの製造現場に現場開発のための権限を与えた。これには、次のようなリスクがあった。それぞれ独自のアプローチでスキルを開発していくため、あるサイトごとにアプローチが異なる事になる。とあるサイトの方法がベストであるなら、別のサイトの方法はおそらくベストではないという事になる。そのため、シナジーを生み出せるようなアプローチに発展させる必要があった。

次のステップとして、Global Production Center を立ち上げた。GPC のトレーナーは、 製造に必要不可欠なスキル（塗装、締め付け、最終組み立てなど）、内部の物流、品質管理、設備保守を明確に定義した。そしてスタッフは基本的な部分のために体系化したガイドラインを積み上げていった。

GPC は製造技術のためのレシピを作成していくだけではなかった。彼らはそこにいるエキスパートたちにインタビューしていき、スキルを得るためにどのように訓練をするかを集めていった。

GPC のチームは製造のためのレシピを持っていただけではなく、そのレシピを伝えていくための仕事の標準化も行っていった。単純なエクササイズで集めた知識をシェアするのは困難であったからだ。

GPC はインタラクティヴなウェブを用いて視覚化したマニュアルを 3000 項目作成した。これで、重要なスキルについてデモンストレーションや説明をするのだ。一つを作成するのに 200 時間、トータルで 300 年分の労働時間が充てられた。これにより非常に多くの労働者たちの能力開発に必要な時間を半分にする事ができた。それでも、GPC はネジの締め付けや組当といった作業を直接教えるという指導方法については、やめることはしなかった。

また、グループリーダは、先に述べたような指導を部下に対して行うというだけでなく、問題の明確化や解決のサポートを部下に対して行うというところも重要な役割の一つと定義されている。

GPC は、トヨタにおけるベストナレッジを収集するとともに、現場の管理のための継続的なプロセスの開発に着手した。

簡単にいうと、彼らは仕事の標準を作ったのだ。
- abnormally management: 何がいつ間違ったのか、を明確にする。
- change-point management: 何か一つの事を別のものに変更する際、混乱を起こすことなく、いかにして準備し、人々を訓練する。

こうした取り組みをする中で、GPC はナレッジを放出にするにあたって、日本からに限定する事はしなかった。ヨーロッパ、アジア、アメリカから担当者を招いて日本のスキル習得を目指す事もした。

The High-Velocity Edge: How Market Leaders Leverage Operational Excellence to Beat the Competition