The High-Velocity Edge - Chapter 9 (3)

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Process-Excellence Boot Camp

洗練された組織は大抵、特に技術の専門性に優れた人材がいるものだ。High-Velocity Organization は、他者より早く、競争に勝り、傑出した存在であるが、やはり競合他社と同じような、もしくはそれに勝るエキスパートがいる。彼らが有している人材の専門は熟練の技であり、科学であり、プロセスの訓練だ。せんもんせいにおいて調和のとれた進歩を見せ、全体を通して一貫した中で、機能的なピースを持つ。

Aisin は組織として Operations Management Consulting Division (OMCD) を持つ。これは、一般的なライン職から外れ、傑出するよう変わるための場所だ。ここでは深く、激しいブートキャンプの体験を通じて、設計、改善といったプロセス、そして同様に大切な、他者に教育し、同じ事をさせるというトレーニングを積む。

トレーニングの土台は、プロセスの専門家やその提供者のためのものであるから、Aisin の OMCD はかなり重大な役割を果たしている。OMCD はそれぞれの生産ラインの効率性、性能改善のゴールを定める、といった事を評価する。そして、効果的な変化をもたらす機会を見極め、改善の努力に対してサポートを行う。

Toyota でももちろん、こういった組織がある。Toyota では、工場の改善活動をサポートをし、人々がよりエキスパートになるれような利益を、問題解決を頻繁に行う事を通じて、提供している。

Leaders as Process Owner

Gary Convis は Toyota でもユニークな考え方を持つ人物だ。
彼は NUMMI に来るまでは 20 年近く Big Three で働いていた。Georgetown, Kentucky 工場の立ち上げを助け、Toyota の製造現場で最初の日本人ではない責任者となった。

彼はプロセス改善の監督をしていた。他の人たちがその職を望んでいなかったりその能力が無かったというわけではでなく、境界をまたいで解決するべき問題が沢山あったのだ。多くの Toyota が抱える問題について、ひとつの結果からそれらの解決を導いていった。Georgetown 工場は製造におけるキャパシティをより増やすひつようがあった。なぜなら、需要がそれだけ増えていたからだ。そのような問題を解決する方法とはどのようなものか。Georgetown は設備をより必要とするポイントに立っているが、それをいったいどこに置くのか。工場を拡張することは低コストにもならないし、迅速なソリューションにもならない。どこかにデッドスペースはないか。答えは倉庫の中にあった。

在庫を小さくして機敏な操業することで評判を得ていた Toyota であったが、生産ラインの走行には最小数のパーツがあり、これらは最盛時の製造んいあたって材料を十分に確保するために必要としていた。工場内に多くのワークステーションを増やし、倉庫のために使っていたスペースを充てた。5 から 10 セットのパーツが一度にやってくる中で、それらのセットをそれぞれ運ぶため、ワークエリアはより混雑するようになった。

在庫を小さくして機敏な操業することで評判を得ていた Toyota であったが、生産ラインの走行には最小数のパーツがあり、これらは最盛時の製造んいあたって材料を十分に確保するために必要としていた。工場内に多くのワークステーションを増やし、倉庫のために使っていたスペースを充てた。5 から 10 セットのパーツが一度にやってくる中で、それらのセットをそれぞれ運ぶため、ワークエリアはより混雑するようになった。

これは言うほど簡単なことでは無かった。まず、ワークステーションを変える必要があった。それぞれの流れにそって材料を受け入れる必要があった（製造エンジニアの領域）。加えて、それぞれのピースにおいてオペレータが扱う方法を変える必要があった（製造責任者やマネージャの範囲）。ワークステーションや人に部材を合わせるのではなく、部材にワークステーションや人を合わせるのでは必要があったのだ。

このように、他の組織では到底行われないような事を Convis は彼自身の仕事として取り組んでいる。彼は決して、それぞれの物事を彼のレベル以下では見ない。そして、このようには結論付けたりはしない。もし水平ではなくて垂直にパーツを運ぶ事がトラブルになるなら、それは価値のないことだからやめたほうがいい、と。

High-velocity organization のマネージャと、それと対を成すような人たちとの決定的な違いを別に表すならば、もし問題が起きたとして、それが彼らのレベルに達したとして、高いレベルのマネージャはその解決をの一端を担わなければならないということで。

シニアリーダはプロセスを改善する者でなくてはならない。そのためには、問題が起きた時、場所をしっかりと見定めることができなければならない。

Who Is in Charge of Whom?

もし、彼らが過ちを起こし、そこの問題に気づけなかったならば、それはトラブルを引き起こす。もし、過ちを起こし始めたらところが見えれば、素早く和らげることができるかもしれないし、組織は発生した事実から学びが得られるかもしれない。

本チャプタの始めに、シニアマネージャが見たいものは完璧に塗装された車ではなく、問題のある点であるという事に触れた。それを見つけるのが彼の仕事であり、そこから彼自身の仕事ととしての改善になる。

Convis はこの視点について次のように述べている。

私は Mr. Ikebuchi と T. Toyoda から次のような事を聞いた。「皆はあなたが上司だという事を分かっている。しかし、私はあなたに、力のない下っ端のように振舞ってマネジメントをして欲しい。」彼が説明したのは、私がまさに権限を何も持たなくてよいということだ。彼は私に、現場に出て自分の考えを売り込んで欲しいと考えていた。そうするために、私はオフィスを出て製造現場に向かわなければならなかった。それが問題を見つける唯一の方法であったのだ。

The High-Velocity Edge: How Market Leaders Leverage Operational Excellence to Beat the Competition