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個人的メモ

異動した部署は裁量労働制ということで、家でも仕事できるような PC を探す。
会社の PC にリモートアクセスするだけなので、マシンパワーは要らないので軽くて安くてキーボードがまともなやつということで、ASUS で良いかなーと思っている今日この頃。

http://www.biccamera.com/bc/disp/CSfGoodsPage_001.jsp?GOODS_NO=3467345

新卒は売り手市場らしい

過去最高の就活「売り手市場」は来年も続く? | 就職・転職 | 東洋経済オンライン | 経済ニュースの新基準

http://toyokeizai.net/articles/-/119847

以下の文章は、あくまで個人的な印象や見解です。実際のデータや事実と大きく乖離している可能性があります(というか、文章とはそういうものですよね・・・)。

新卒は売り手市場らしい。確かにそうだろう。うちの会社も毎年入社する新入社員の数は増えている。新入社員に話を聞いて見ると、大学の推薦枠は余ってるらしいし、そんなこんなで通信なんて専攻なかったし、基本情報なんかも会社入って取る予定だし、Linux なんかも触ったことがないとかいう感じ。通信に携わる会社なのに。。。まぁ、知識なんて自分の努力次第でどうにでもなるし、環境が整っていればどんどん蓄えられるから、問題ないといえばそれも一理ある。

うちの会社の新卒は皆総合職採用なので、将来のマネジメントを担うような視野の広い人材を確保したいというところなのだろう。しかし最近思うのは、マネジメントをするにしても何にしても、深さを追い求める姿勢(というか習慣)だけは持って欲しい。

技術者に求められる知識の形は、山のような形だ(と、大学の時に先生から教わった)。尖った知識や技術を持つには、それに付随するように周辺知識もきちんと押さえる必要がある。今思うと、仕事をする上ではその裾野として一般教養や立ち振る舞いも必要だ。

仕事をするにしても、プロというものは、アウトプットに対して自らラインを定め、そこに対して一切の妥協をしない。例えば、処置により全体の品質が統計的に良くなったとしても、それによって悪影響のでるお客さんがいれば、それは改善にはならない(みたいなことを、会社入って 3 年間くらいはずっと叩き込まれた)。
そういった考え方というのは、ぼやっと働いているだけではいつまで経っても身に付かないのだろう。自分の場合は週に 5 回は怒られてようやくといった感じだであった。

実際のところはどうか分からないが、自分の場合、尖った部分を持とうと思い続けない限り、その周りの盛り上がりもできてこないし、裾野も生まれないと思っている。自分の想いがないまま流されるまま漫然と知識を貯めていっても、それを使いこなせる日は来ないだろう。

という、自戒。

MVNO は安いのか

家計費をみると、家族で 2 万円以上も通信費を使っている。auスマホ 2 台と、ひかり回線。スマートバリューに入っていて毎月割引がされているが、それでも 2 年以上使っているので割引率も下がっている。

これを mineo の au プランに変えると、スマートフォンの利用料が 2 台 で 13000 円程度(LTE フラット 7GB のプラン。毎月割含む)だったのが、3700 円程度で収まる見込み(自分は 5GB, 妻は 3GB のプランとして)になる。電話もそこまで使わないし、データ通信も余らせるような人はかなり余計にお金を払っているという事なのだろうか?

では、余分な契約をしなければ安くなるのだろうか。au で契約するとして、次のプランが選べる。

  • 通話定額 + 低いデータ容量
  • 通話定額なし + 7GB 固定

これを、通話定額なしで低いデータ通信容量を選ぶとどうなるか(実際には次のような契約はできない)。

  • 通話:LTE プラン 934 円(通話料料金は 30 秒 20 円)
  • インターネット接続:LTE NET 300 円(メールアドレス込み)
  • データ通信:5000 円(5GB として)

通話定額が外せたとしても 7000 円近くの金額になる。要するに、そもそもとして余らせようが何しようが割高になる。総務省MVNO 普及を推進している理由として、ライトユーザに対して割安なプランがないことが挙げられているが、こうやってみると実際のところ割安なプランは作れないのだろう。MVNO は昼間にパケ詰まりがあるなど、ネットワークの品質が MNO と同等というわけではないから仕方ないけれど、もう少し落とし所があってもよい気もする。

我々は普段通信事業者に払っている代金を通信費といっているが、通信事業者はインフラ投資以外にも、営業、お客様センタでのサポートなどの費用がかかるわけで、そういったところを含めて利益を出すためには一人当たりの収益を落としたくない(というより落とせない)という事情がある。結果として、強調的寡占になっているという指摘だ。

では、MVNO の差別化要素であるショップの存在や、コールセンタが、費用にあったものであるか。ショップなんて機種変更くらいでしか行かないし、いっても特に良い気分で帰る事はない。コールセンタも掛けてもなかなか繋がらなかったりするし、そもそもかけることなんてない。強いて言えば、端末が壊れた時にコールセンタに電話して、保証で 4000 円程度で同等品を購入できたというのはあるけれど、それでもお得感は無いかなという感じ。

話を戻すと、結局 MNO の料金設定が高いと感じるのは、どこに払った分のリターンがあるかわかりづらいというところだろう。MVNO と比較して月 5000 円程度高くなるのが、昼間パケ詰まりしないようなネットワークのためなのか、ショップやコールセンタで手厚いサポートを受けられるからなのか、それとも他のところなのか。ないしは、もうちょっと使う人に沿ったプラン設定ができると良いのかもしれない。

例えば、YouTube などのビデオストリーミングでは一定の帯域制限がかけられるけど、昼間にパケ詰まりするほど悪くはならないので価格は MVNO より 1000 円高いくらい、とか。 結局、このままだとほとんどみんな MVNO に乗り換えていくだろうし。

iPad 便利ですわ。ちょっと不便さはあるけれど。

macbook 2009 late が限界を向かいつつある中で iPad を購入したところ、半年経ってほとんど PC やら mac を使わなくなった。iPad PRo の純正キーボード(カバーのやつ)は若干どうかなというところもあるが、このサイズでこれだけ打ちやすければ全然問題ない。加えて、iMovie が便利なので結局 iPhone も買ってしまった。iPhone で撮影したビデオを AirDropiPad に送り、それを iPad で編集して YouTube にアップするなんてこともできてしまう。完全に Apple にやられている。

iPad の不便なところは、フォルダによるファイル管理の概念が無いところ。今だに音楽 CD を買っているが、それをリッピングするには mac が必要で、そこからわざわざ同期をする始末。また、iPadiPhone で高音質で録音できるマイクを買ったが、それで録音した音を取り出す際にも mac が必要だと。一応、SoundCloud にはダイレクトにアップできるようだが、せめて iMovie あたりには直接放り込めたら良いのに。

ちなみに、GarageBandiPad のアプリがとても使いやすい。ストリングスやドラムの打ち込みはある程度自動で入れられるので、コードとリズムパターンさえわかれば練習用のオケを手軽に作れる。困っているのはベースを録音する方法。iRig に直結のソフトウェアアンプはどうも音が良く無い。もしかしたらもっと良いシミュレータがあるのかもしれないけど。PJB の BIGHEAD は、供給電力の問題で上手く繋がらない。Aux 出力できるアンプヘッド (PJB D-400) を挟む方法もあるが、なんか手軽な感じではなく、うーんという。

ということで、mac を今だに使っているのは、写真 (RAW) の現像と、iTunes の管理だけ。でもまぁ、GarageBand も楽器の録音に関しては Mac の方が楽なのかも。USB ポートは強い。

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脱・教えてちゃんの壁

コーチングの話。 - yutakusto.hatenablog.com

入社 3 年目社員の状況が、7 月のエントリの状況と全く変わっていない。変わってきたのは周囲(自分も含めて)の評価が「うーん、やる気はあるんだけど、いまいちアウトプットに結びついてないねー」という雰囲気になってきたところか。難しい。

そもそも、「分からないところを聞く」という状態を続けるだけでは人は進歩しないのではないかという気がしてきた。ステージとしては、3 つくらいに分かれているのではないか。

  1. 分からないところを聞いて覚える
    • 単純に知識が身につく
    • たくさんの知識やそのプロセスの中で、ロジックの組み立て方がある程度身につく
  2. 分からないところが出た時に、自分なりに仮説を立てる
    • 自分なりにロジックを組み立てる事を積み重ねるにつれて、答えを想定できるようになる
    • 答え合わせをする事で、検証の仕方がある程度身につく
  3. 立てた仮説に対して自分で検証を行う
    • 自分なりの検証を重ねる事で、それが正解であるという確認が自力でできるようになる
    • 答えを持っている人がなくても、論理的整合性を以って「正しい」と判断できる

1 で止まっていると、周りからみると「いつまでたっても教えてちゃん」に見えてイメージが悪くなる。2 に突入するところに結構壁があって、乗り越えられる人とそうでない人がいるのかも。

シン・ゴジラを観た。

シン・ゴジラを観た。

ゴジラはとにかく恐ろしい存在だった。虚構であるゴジラを恐ろしいと感じさせる事、この映画のテーマなのではないかと思う。

恐ろしいと感じるのはどのような条件によるか。簡単なのは、自分に降りかかる事が想像できるかどうかではないか。森博嗣の小説では次のような問いかけが時々ある。「殺人者が人を殺す理由を考えるのは何故だろう」。「男女のもつれ」「金銭トラブル」「異常な精神状態」。テレビで投げられる、そういった、一言で表されるようなレッテル。実際には原因なんてものはどうでもよくて、何かしらの理由をつけて「それだったら自分の場合はそういった事に遭う可能性が少ない」と納得する。そうすれば、その恐ろしさから遠ざかる事ができる。

シン・ゴジラが恐怖を演出する方法は、それと真逆をする事。政府と官僚組織の動き、自衛隊で実際に使われる戦車やヘリといった実機や指揮系統。実際にそれに近い環境に従事している人や知識がある人にはリアリティを生むし、そうでなくても、細部をきちんと描写しているものは、それが分からない人でも何となく現実感が湧く。魂は細部に宿るのだ。ここらへんは SF では必ず押さえておくべき部分なので、監督の手腕が発揮されている。

また、そういった描写以外にも、例えば父親と母親が避難の際に我が子にヘルメット(多分、自転車用だと思う)をかぶせ、リュックを背負わせるシーンがある。逃げる人の中にそれを写真に収めようとする人がいたりする。そういった日常の延長を想像させる沢山の描写があって初めて、夜にゴジラが闊歩するシーンで人はゴジラに恐怖を感じる。

白黒映画だった頃(がどうだったかは分からないが)と異なり、我々は、ゴジラが首都を破壊していく様を見て恐怖していたわけではない。そこに自分たちの生活があるように重ね合わせて、初めて恐怖したのではないか。

振り返ってみると、「日本政府と官僚組織の歯がゆさ」とか「窮地の中でも日本は団結すればどうのこうの」とかいうのは、恐怖を作り上げるために生まれた副産物でしかないように思った。庵野総監督が大組織のヒエラルキーに悩むより(興味があるというより)、クリエイターとしての悩みの方が尽きない(世間の期待を超えるエヴァを作る)だろう。どうのこうのなったのも、映画をエンタテイメントとして形にするためには他に選択肢がないだろうし、といったところ。終わらせ方としては、映画として一番恐怖を与える表現だったかもしれない。

The High-Velocity Edge - Chapter 10 (1)

The High-Velocity Edge に関する記事一覧は こちら

危機的状況下で、High-Velocity Organization はどのように力を発揮するか。

The Crisis That Wasn't

1997 年 4 月 2 日、日本国内の Toyota の工場は、事実上操業停止し、一週間ないしはそれ以上の間、再開の目処が立たない状況に見舞われた。ブレーキメーカの工場が火災に遭ったのだ。そのメーカの工場は、 3 つのブレーキとクラッチのパーツ供給ができなくなった。当時、Toyota の工場は 16,200 台の車両を製造していた。 

これは大きな危機であった。Toyota のサプライヤである Aisin Seiki は P-valve と呼ばれる製品を製造していた。これは、単価としては 5 から 10 ドル程度であるが、安全上なくてはならない製品であり、設計には特許があった。製造には精密機械を必要として、それらは 100 にものぼる特殊な機械によって成り立っていたが、それらが全て火災により壊れてしまった。そして、バックアップもなかったのだ。Aisin は 99 パーセント近いシェアを有していた。

次の日、The Journal はこのような巻頭記事を書いた。「多くのサプライヤが打撃を受けているが、Toyota は金曜日までに復旧する見込みだ。」

Toyota Motor Corp. は「通常運転に近い」製造を 20 日金曜日までに再開させる見通しだ。火災による被害の後、日本の組み立て工場は先週末まで運転していない状態であったが・・・

いかにしてこのような素早い復帰ができたのか。Journal は次のように報告している。

Mr. Ushijima (A senior associate at a Tokyo think tank) は次のように語った。トヨタのために独占的に作っていた Aisin の部品について、代替部品の品質を Aisin のものと同等のものが提供できるのか。私には Toyota が言うようなスムーズさで復旧が進むとか思えない。

木曜日までには、36 ものサプライヤが 150 にものぼる下請けの助けをかり、50 に近いラインを復旧させた。ブレーキバルブの小バッチを作るものだ。

総力戦で、サプライヤは再開し、製造は徐々に復旧したのだ。最初の 1,000 個の使用に耐えられる P-valve がどっと運ばれたのは水曜日の終わりごろだった。木曜日には 3,000 以上が届き、金曜日には 5,000 個が届いた。ゆっくりであるが、組み立て工場は再開できた。

Toyota の中のネットワークに一体何が起きたのか? ひとつあり得るのは、Toyota か Aisin に細かな管理を行う態勢が備わっていたという想定だ。Aisin が P-valve を製造するにあたって行っていた事を、200 もの他社に対して正確に教えたという事だ。しかし、これは現実的にはあり得ない。

The Journal は次のように分析している。「秘密は Toyota の、しっかりと結びついた家族のような部品供給との関係にある。Amish barn raising と同等な企業の中で、サプライヤと地元企業が救助に駆け込んだ。」当時の火災から1年後に発行されたケーススタディの中で、Toshihiro Nioshiguchi と AlexandreBeaudet は、火災からの復旧は、企業それぞれの「迅速かつ大きな自己組織化の働きによるもの」が成し得たという事を見つけた。これは、全体をとおして、P-valve より以前には前例のないような経験であった。はっきりと、先ほどの仮定に反するように、「Toyota の中でまさに小さな直接支配」が行われていたのだ。

これらの評価は、別のあり得る説明を提案してくれる。Toyota とサプライヤとの間に構築された特別な信頼関係の要素があり、それは密接に協力する中で得られたものだと。あるサプライヤ次のような事を言っていた。「Toyota の迅速な復旧は、グループの力によるものだ。それは、お金だとかビジネス上の契約といった考えてではないところから引き出されている。」Nishiguchi と Beaudet は次のように同意している。復旧は技術的な所有権だとか財務的な賠償といった事を抜きにして行われた。ただ、確かに、ロイヤリティは直ちに行われ、Toyota はサプライヤに対して、ボーナスを 1-3 月の売り上げの 1% を与えた。合計で $100 million にのぼる。

ご恩と奉公が働いたということは説明できるが、成果としてはまだ説明できない。Toyota は、多くの個々や組織をこの危機的状況下で変え、同じ反応を得なかったのだ。もし、Toyota や Aisin の細かな管理がもっともらしい説明ではなく、信頼関係が十分な説明ではないならば、どのようにして多くの組織のこれだけの人々が新しい製品や物流システムを、ものの数日で作り上げたというのか。

その鍵は自己組織化にあった。

Self-Organization: Complex Results from Simple Rules

ここに、High-Velocity organization のための 4 つの特性をルールとして示す。

  1. 設計:アウトプットを追い求めるという観点で、人、ステップ、流れを、出力を生み出す道に沿うように作ったワークシステムが必要である。それぞれのステップを繋ぐために、物質や情報をどのような方法で交換するか。そしてそのステップで使われる理論は何か。試行を伴うシステム設計には、直ちに、予測と発生するものの間のギャップを埋めることができなければならない。
  2. 改善:たくさんの問題は彼らに注目された瞬間に抑制され、調査され、迅速に解決される。解決の中で、問題により与えられた悪影響は関連づけられ、科学的理論に基づいた訓練により問題解決および更なる知識の付与が行われる。これが、将来的な成功のチャンスを増すための方法となる。
  3. 知識の共有:組織を通して、現場で得られた知見は何でもシェアされる。発見をシェアするプロセスは、特殊なソリューションと同じくらい大切だ。新たな視野は、広い用途に置き換えられ、より広大な利益へとつながる。
  4. 問題解決能力の開発:これらの能力開発は、リーダであるあなたの担当だ。

もし、我々が Aisin の火災からの復旧を間近で見ていたなら、自己組織が成功へと導いていた事がわかるだろう。なぜなら、これら 4 つの王道の能力とも言えるルールが、火災が管理下に置かれるよりも前に、偉大な訓練により実践されていることが確認できるからだ。

最初に、もちろん、把握するべき事はそこに処理すべき問題があるということだ。火事が起こって一時間以内に、それが管理下に置かれるよりも前に、Aisin は war room と呼ばれる部屋を作り上げ、蓄えていた 100 もの携帯電話と、230 もの固定回線、そして昼夜を問わずオペレーションを行うための寝袋を備えた。そして、直ちに、提供先の顧客とともに新しい業務プロセスを組み上げた。このタスクは 4 つのサブプロセスに分けられる。別の製造拠点を準備すること、それらを繋げるための物流ネットワークを立ち上げる、顧客と働く(Toyota は最大の顧客ではあるが、唯一の顧客ではないのだ)、そして、他社との間でグループとして働くことだ。

Aisin と顧客は、調査を始めた。どの P-valve の形式が、もう一度立ち上げ直す必要のあるものか。製造キャパシティには限界があるためだ。形式は 100 種類にものぼる。もし、顧客が P-Valve を 1 台の車種に 1 つ以上あるようなら、どれを高い優先度とするかを決めるようにした。

言い換えれば、最初のタスクはシステム全体として何をアウトプットと定めるかということになる。どれだけのパーツを、どの顧客に、いつ届けるか、だ。他の意思決定は、すべて一つのに集約される。助けを申し入れている企業たちのために、目的が直ちに定められた。Aisin は特殊な設計図をファックスで日曜日の朝に送った。火災のあったその日のうちの出来事だ。この権限委任はネットワークを通じて行われた。Toyota のサプライヤである Somic Ishikawa Inc. は自身の製造において余剰なキャパシティを Aisin が受け入れられるよう貸し出した。Taiho は混合のアプローチをとり、いくつかの通常作業と、いくつかの P-valve の製造を、サプライヤのうちの 11 社に分散させた。Kayaba は別のサプライヤであり、もともと P-valve の製造を行っていなかったが、彼らの補強の手助けとして、機器の効率と妥当性に基づき、3 つに担当を分担させた。Toyota 自身は P-valve の製造においていくつかの担当を持っていたが、臨時の製造拠点をつくり、試験工程や製品のメンテナンスを行った。

製造の担当に権限を下ろして行ったにもかかわらず、それぞれの自己組織化されたネットワークの中の自主的な集団は、同じルー理解に従って動いていた。技能を与え、利用可能な人と装置を制限する事で、欠陥のない P-valve を生み出す製造工程を作り上げることができた。

我々は、high-velocity organizations が、どのようにして他者を引き離すかを学んできた。すなわち、システムを設計のための能力、それを改善する能力、そして学んだ事をお互いにシェアし、組織がまるである一人の経験を皆で分かち合う事で。

これだけの速さや緊急性というのは、あまり無いものの、問題を協力して解決するという基本的なアプローチ、それぞれの場所で交わって学んでいく、そして個々に学んだ事をテコ入れして、システムを全体に広がるようにする様は、どのようなケースにおいても非常に親和性がある。

きめ細かな管理は重要では無いのだ。何故なら、従業員は全ての層にわたって訓練されており、どのような日々の仕事においても迅速に問題解決ができるからだ。